Hi，我是叶小钗，从技术转型成管理，可以聊聊吗？

生产队的驴

去年成长较大，过年期间多数时间在做复盘，结果就是屯了十几篇文章...

上班后开始发文，在大家眼中就像生产队的驴一样，其实不过年屯下来的罢了，再穿插一些星球问答、读书笔记，所以基本就是日更了！

但囤货已经耗尽，所以所以大家不要怕，卷不动了，看看这个月的成绩单，一个月增加3000多粉丝：

关注我，可以了解以下内容，多是实操方法论哦：

1. 公司文化建设

2. 技术创新

3. 产品思考、产品方法论

4. 数字化转型

5. 管理、成长类话题

6. 少数高端管理：公司治理话题

之前我在群里请其他小伙伴分享下，得到的回答是：

这个文章不太合适分享吧...

我去看了下，多多少少都有点小敏感，分享出去总会刺痛一些人，让他们觉得你意有所指，好在小钗的文章正能量很足，大家可以放心阅读。

了解小钗

如果大家想要更了解小钗，可以看这四篇文章：

第一个五年，建立成长正循环框架

第二个五年，找到自己擅长且喜欢的事情

第三个五年，独立思考、寻找解法并实操落地

第一个五年大半属于秀操作阶段，不断成长自身即可；

第二个五年需要找到自己最适合做什么，前期的沉淀会对你今后的选择提供莫大的帮助；

第三个个五年开始步入为团队、为真实世界提供解法的阶段，对独立思考的能力要求很高。

如果不嫌长的可以直接挑战这篇：

34岁回顾人生，也怕中年危机！

管理认知Top3

管理方面的文章有很多，这里首推三篇：

谁能成为Leader，大Leader该做什么

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

战略能力的本质是对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰

你为什么不帮我，肥差凭什么都给他？

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度

什么是向上管理

向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。

向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！

学习成长Top3

放弃吧少年，Leader才不会管你死活

管理倾向于提拔已经冒头的同学。

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是不会关注你是否真的得到成长，因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。

他的最直接表现是对于难题并没有什么直接的帮助， 难题依旧还在，但你突然就会认为他不再是问题了，这种情况似乎很奇怪。

什么决定了我们的成长速度？

我们的成长不应该因人而转移；我们的动作，我们的心态应该因为我们的志向而变化

我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的速度。

请记住，首先是志向，其次是学习方法，最后是资源！志向会决定你的目标，学习方法能够保证每次经历的营养吸收，他决定了你下个阶段该定什么目标；

目标确定后再去想办法获取你要的资源，而不是你有什么资源再去确定你的目标，达到了目标再引导你的志向，舍本逐末。

什么是同频对话

所谓同频对话，即两个人处于相同认知，相同信息上下文之下展开的交流

靠运气得来的，可能会靠实力失去

「我知道你，你未必知道我」

「我能理解你，但你未必理解我」

「我能理解你，但我不愿意理解你」

综合类Top3

从底层逻辑聊日报设计与公司治理

谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！

重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的维护成本与解决冲突成本过高，公司会认为当下自身结构出了问题

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和效率降低甚至最终引起死海效应是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。

空降或者团队合并、解散该怎么办？

处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？

中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」

信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......

团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的；

只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。

拿了个C，艹NM一年TM白干了！

团队一定会出问题。规模越大问题越多，并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议！

1 想不出来数据指标，说明是对这块事（团队要做的事）没有一个清晰的认知

2 想得清楚数据指标，却做不出来，说明对整个团队缺少掌控，不能推动落地

结语

好了介绍就到这，有兴趣的同学可以关注哦！！！